Vaya, vaya! De qué me suena el tema?!? Ja, ja, ja!!!
http://sociedad.elpais.com/sociedad/2013/10/01/actualidad/1380646439_966431.html
Dime cómo es tu jefe y te diré si asciendes:
-El modelo de gestión de los superiores jerárquicos a menudo marca la evolución de la carrera de sus subordinados
-Ser blando y paternalista puede ser tan nocivo como ser muy autoritario
-Líderes multiplicadores
Carmen Sánchez-Silva 2 OCT 2013 - 00:51 CET
Los jefes no gustan. No caen bien. Buenos, malos o regulares, lo cierto es que todos los sufrimos y acaparan la mayor parte de nuestras quejas cotidianas en el trabajo. No digamos en plena crisis, con los despidos a la orden del día. De hecho, “en las organizaciones se suele entrar por un buen proyecto y salir por un mal jefe”, indica el presidente de la firma de cazatalentos Odgers Berndtson, José Medina. Y es que muchos de ellos, en lugar de poner una escalera al ascenso de su equipo, lo que hacen es ponerle la zancadilla.
“El jefe es esencial en el desarrollo profesional de sus colaboradores. En particular, el primer o primeros superiores jerárquicos, son los que marcan el itinerario profesional del trabajador”, sostiene José Ramón Pin, profesor de dirección de personas en las organizaciones del IESE. Por eso resulta tan relevante su modelo de gestión del personal.
Existe mucha literatura sobre liderazgo. Los americanos son expertos en esta disciplina del management. Y aunque todavía está por descubrir el jefe perfecto, sí se han clasificado sistemáticamente los estilos de dirección que practican, determinantes para el progreso de la carrera de cualquier empleado, según coinciden directivos y subordinados consultados.
Pero, realmente, ¿cómo afectan los jefes en el desarrollo de nuestra profesión?, ¿quiénes son los que la hacen prosperar y quiénes los que la paralizan? La catalogación de los tipos de líderes más habituales de Daniel Goleman, psicólogo estadounidense convertido en gurú tras la publicación de su libro Inteligencia emocional, es una de las más extendidas. En el best-seller Líder resonante y disonante habla de seis clases de dirigentes: autoritario, visionario, afiliativo, democrático, limitativo y coach o entrenador. Veamos cómo impacta el método de gestión de cada uno de ellos en los equipos que capitanea. En los trabajadores.
-El mandón: El estilo autoritario ya no está tan extendido como antiguamente, aunque con la crisis económica da más coletazos de los que debiera. Es el peor de todos los modelos que existen porque el ordeno y mando solo deriva en sumisión y pasividad de los empleados. Para ningún experto hay duda.
“El trabajador no va a aprender nada. No crecerá en su carrera profesional porque en un clima autoritario no se desarrolla nadie en el equipo. Ni siquiera el jefe. Por eso lo mejor es cambiar cuanto antes”, recomienda José Medina. “El dirigente coercitivo no se implica en el desarrollo de sus colaboradores y hace que las rotaciones en su equipo sean habituales. Es un estilo trasnochado, impropio de una sociedad avanzada”, abunda Antonio Pamos, consejero delegado de Grupo Facthum, consultora de recursos humanos.
Sin embargo, todavía se sufren sus efectos. De los cinco superiores que ha tenido un empleado de una gran entidad bancaria que pide anonimato, dos han marcado su trayectoria de 25 años. Uno en positivo y otro en negativo. “El primero me dejaba hacer, me enseñaba cuando lo necesitaba y mostraba los resultados de mi trabajo a los superiores, lo que sirvió para aumentar mi confianza y motivarme a mejorar”, dice recordando al antiguo coach que le llevó al ascenso. El segundo hizo todo lo contrario, “apuntándose como propios los méritos de todo el equipo, al que escondía únicamente para destacar él ante los superiores, con los que era un pelota”, continúa. El típico líder autoritario que consiguió que este profesional financiero pidiese un nuevo destino en su entidad que le llevó después a cambiar no solo de departamento y de país sino de función. Un salto que le condujo a su posición actual, mejor pagada y menos satisfactoria, explica, en manos de un jefe limitativo. Su horizonte: la jubilación anticipada.
-El timonel: Es el líder limitativo. Para el que las personas son un mero instrumento para su propio logro. Solo se miden los objetivos, cueste lo que cueste porque este jefe no pide a nadie lo que no se pide a sí mismo. Esa es la proclama de “don perfecto”, no quiere problemas ni quiere ideas. Según Medina, este tipo de directivo es un autoritario encubierto, cuyo equipo no se va a desarrollar ni a la de tres. El único que lo hará será él mismo.
“Cuando tienes un jefe al que solo le importa cumplir los objetivos del departamento para luego apuntárselos él ante la dirección lo que ocurre es que se frena la progresión de las personas, que caen en la desmotivación y la falta de dedicación. Él no crea equipo. Impide que cualquiera adquiera nuevas capacidades, además de paralizar cualquier cambio de departamento. Solo busca su propia promoción y para ello se adjudica todo el presupuesto de formación del equipo. Entonces ves el futuro muy negro”, explica un técnico de calidad de una multinacional que prefiere no dar su nombre. Dice que va con desgana a trabajar, que ha caído en la desidia y que lo único que quiere es cambiar de jefe, de departamento, de país... También ha tenido otros superiores que le han ayudado a trazar su carrera y ascender en sus 26 años en la empresa, explica sin complejos. Pero tenían otro estilo de liderazgo, en el que la iniciativa era un claro valor del empleado.
El timonel crea mucha rotación en su equipo, como el autoritario. Son dos estilos que solo retienen a la gente que está bien pagada, mantiene Ignacio Gil-Casares, socio director de la empresa de headhunter Spencer Stuart.
-El brillante: El jefe visionario es otra cuestión; encontrarlo resulta mucho menos habitual que los demás, pues al fin y al cabo se trata de estrellas como Steve Jobs o Bill Gates, cuya personalidad impregna a la marca y cuya fama llega a superarla. Según Gil-Casares, este líder sabe convencer de su visión al equipo, de su estrategia de futuro, que va mucho más allá de lo inmediato, aunque generalmente está acompañada de aciertos en el corto plazo. Este modelo de líder suele rodearse de los mejores profesionales para que puedan cubrir sus flancos débiles.
Aunque, en opinión del presidente de Odgers Berndtson, este jefe no se preocupa demasiado por la carrera del subordinado, sí le prepara para mirar hacia al futuro. “Cada cambio del trabajador será un peldaño hacia arriba, consistente y con sentido dentro de la profesión”, agrega.
El director general de Mitsubishi, Pedro Ruiz, tiene claro que los únicos jefes que dejan huella son los visionarios, aunque sean egoístas y generalmente impulsivos. “Te hacen plantearte el negocio y tu carrera profesional. Te enseñan a pensar fuera de los cauces tradicionales, a innovar. Y, pese a que no tengan mucho tiempo para prestarte atención, esa apertura de mente que adquieres con su influencia, te lleva a dar un salto cualitativo en tu trayectoria”, afirma al recordar a uno de sus primeros jefes.
-El maestro: El líder desarrollador del equipo por excelencia es el coach o entrenador, según coinciden todos los expertos consultados. Es el tipo de dirigente que llevó a Pedro Ruiz a dar el salto a la dirección general, explica, “le interesan las personas, potenciar las cualidades que tienen y desarrollar las que no tienen. Es el que te ayuda a mejorar”, agrega.
“El jefe desarrollador te impulsa a ser tú mismo, a descubrir lo que quieres y a ser el conductor, no el copiloto, de tu carrera. Con él tendrás responsabilidad y visión a corto y medio plazo de lo que te interesa para tu progresión”, sostiene José Medina, quien advierte de que uno de los peligros que entraña para el equipo este tipo de jefe es que el trabajador se centre tanto en su carrera que se olvide los resultados a conseguir en el negocio.
“Este líder fija objetivos, pero deja margen de maniobra o iniciativa al empleado para conseguirlos. Te obliga a asumir responsabilidades y elimina el paternalismo, que es tan perjudicial en el management. El coach es muy hábil para detectar a quién puede encargar las tareas complejas y, aunque en principio es duro, eso hace que te pongas alerta, aumente tu dedicación y estés motivado gracias a la autonomía que te da. Es con este estilo de liderazgo con el que más he prosperado en mi carrera”, indica Ángel Benguigui, director general de Econocom, firma de servicios tecnológicos. Benguigui dice que ha tenido mucha suerte con sus superiores, han sido visionarios, coach y participativos, los modelos que mejor impacto generan en sus equipos; consciente de que el tipo de jefe es determinante en la trayectoria profesional de cualquier empleado.
-El majete: Se le llama participativo o democrático porque pide la opinión de sus colaboradores y luego decide. Promueve la iniciativa y, en ocasiones, se le acusa de resultar blando porque anima más que corrige. “Es el estilo de liderazgo que más se ha desarrollado en los últimos tiempos y el que más me gusta. Al jefe participativo le preocupan las personas y sabe comunicar a su gente lo que quiere conseguir, cómo pretende llevarlo a cabo con cada miembro del equipo y qué es lo que va a ganar cada uno. Es un modelo que funciona porque hace responsable a la gente de su trabajo, al tiempo que la exige”, explica Ignacio Gil-Casares.
“Con la crisis —añade— ha habido que tomar decisiones muy drásticas en las empresas. Recortes, despidos… En este contexto, la comunicación de los directivos con sus equipos ha sido vital para mantener el clima laboral”.
Lidia es el nombre figurado de una administrativa que lleva siete años trabajando para una subcontrata de Gas Natural. Sus dos jefes han sido participativos y, aunque le ha costado, gracias a su empeño e iniciativa, ha logrado ganarse su confianza y demostrar su valía. “Y así mis superiores me han ayudado a ascender en dos ocasiones”, explica.
Y es que este tipo de gestión suele ir acompañado de promociones de sus colaboradores, coincide Pedro Ruiz. “Porque enseña a trabajar en equipo, a desarrollar participación y a orientarse hacia los objetivos. En definitiva, crea equipo”, abunda Benguigui.
-El blando: Afiliativo o paternalista, según los expertos, con este modelo de jefe que procura las buenas relaciones personales en el equipo, el peligro es que el departamento se confunda con un club de vacaciones, indica José Medina, olvide el compromiso, la consecución de resultados y el ascenso se vuelva más difícil para cada uno de sus miembros. “Los directivos afiliativos tiran la productividad por la ventana”, sostiene Pilar Jericó, socia directora general de la empresa de recursos humanos Be-Up.
“Junto al autoritario, me parece el peor de los jefes que existen, pese a su abundancia en España”, señala el director general de Econocom, para quien este directivo blando tiene una visión de la empresa que no se corresponde con la realidad, la traslada con mentirijillas a sus colaboradores y hace que finalmente su equipo “se estrelle con la realidad”.
“Apenas tiene ventajas este estilo de dirección para sus colaboradores. Suele estar muy vinculado con las pyme y sus dueños. Los amos, de los que puedes aprender algo, pero poco”, aprecia Pedro Ruiz. A su juicio, es el modelo más seguido en las pequeñas empresas y en las familiares, en tanto que en las multinacionales el liderazgo más desarrollado actualmente es el participativo, que a través de la seducción y el convencimiento logra sacar el mayor partido de los trabajadores.
“El directivo español, cuando está formado en una escuela de negocios, tiende a ser participativo. Es más parecido al norteamericano que al centroeuropeo, es más flexible que estos últimos y con más imaginación y creatividad que los primeros. La crisis ha influido aumentando la urgencia de las decisiones, eso conduce hacia un estilo autoritario. Las decisiones de reducción de plantilla, los ERE, han introducido mayor frialdad entre los jefes de las empresas y sus colaboradores”, explica José Ramón Pin. Para el profesor, los buenos directivos son aquellos que cuentan con un estilo preponderante de gestión, y otros alternativos en función de las circunstancias de la empresa.
Pilar Jericó detecta mucho más miedo actualmente en los jefes, lo que implica que ya no son tantos los que ayudan a desarrollar las habilidades de los equipos como en época de bonanza. En su opinión, los mejores dirigentes son aquellos que mezclan los estilos visionario, participativo y desarrollador. Algo en lo que coinciden Ruiz y Benguigui, al tiempo que aprecian que con la crisis los directivos no eficientes no se han podido parapetar en las compañías como en los momentos en que la economía era pujante. “La recesión ha destapado las carencias de muchos líderes. Y, a falta de resultados y apoyo de sus colaboradores, los paternalistas y autoritarios, han sido sustituidos en el organigrama empresarial por otros más responsables, con una capacidad enorme de trabajo y compromiso. Han quedado los más resistentes”, zanja el director general de Econocom.
Líderes multiplicadores:
Las nuevas tendencias de liderazgo que se impulsan desde Estados Unidos han sacado a la luz un moderno estilo de dirección, que es el que practican los denominados líderes multiplicadores, explica Pilar Jericó, socia directora de Be-Up.
Se trata de directivos inteligentes, según indica Liz Wiseman, presidenta de la firma de recursos humanos The Wiseman Group, en un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review, que consiguen que su equipo pulverice los resultados de cualquier otro utilizando al máximo sus capacidades en vez de apagándolas, como hacen otros dirigentes que solo centran su gestión del personal en impulsar sus propias ideas.
Wiseman ha elaborado un estudio del que se desprende que los jefes analizados utilizan de media solo el 66% de la inteligencia que tienen alrededor, mientras que los líderes multiplicadores usan el 95% de las habilidades de sus colaboradores. El 34% de sus capacidades se pierden, lo que no solo implica que las empresas paguen un dólar para obtener 66 céntimos de resultados, sino que al tener a las personas infrautilizadas, lo que ocurre es que estas se frustran y dejan de trabajar duro, minando la moral de todo el equipo, al que infectan con su desmotivación.
Jericó señala que los líderes multiplicadores poseen cuatro características principales: “Piden con absoluta claridad lo que necesitan a sus colaboradores, hacen sentir importantes a todos los miembros de su equipo, consiguen que empleen su talento al máximo y les da ejemplo, un valor que con la crisis está demodé. Son dirigentes seguidos por el equipo que mezclan los estilos del líder visionario, el participativo y el desarrollador”.
Ascender?!? A la gente a la que nos gusta nuestro trabajo nos basta con uno que nos deje trabajar en paz mientras él se dedica a lo suyo (trepar). Al parecer, el dinero es un elixir bucal la mar de eficaz cuando nos dedicamos toda la jornada laboral a pasar la lengua por ciertos lugares.
P.D: Tengo la sensación de que somos uno de los países con mayor diferencia de formación entre trabajadores y jefes (o empresarios).
Como suelo decir, dinosaurios que todavía se preguntan por qué no somos competitivos y se empeñan en intentar arreglarlo SIEMPRE de la misma forma (sí, ésa).
Y como decía Pérez-Reverte es su último artículo (http://viviendoapesardelacrisis.blogspot.com.es/2013/10/el-calvario-de-ser-becario.html), nos va a sacar del agujero nuestra puta madre. Tal cual.
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Carmen Sánchez-Silva
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Un profesor que brilla demasiado al que el responsable del departamento le aparta de los actos públicos para acudir él. Una periodista cuyas ideas son rechazadas por su superior, que las plantea como propias ante la dirección. Un ingeniero informático que ha abandonado la empresa en la que trabajaba para no aguantar los abusos de su mando directo. Los jefes tóxicos son una constante en la empresa, española y extranjera, actual o pretérita, aprecia Santiago Álvarez de Mon, experto en liderazgo de IESE Business School. “A lo largo de mi carrera, me he encontrado a muchos jefes autoritarios y abusivos. Están en toda la pirámide organizativa y en todo tipo de industrias y culturas empresariales. Aunque es cierto que el management ha mejorado mucho en los últimos años, este tipo de liderazgo es más fácil que progrese en las compañías donde prima mucho la jerarquía”, explica.
La calificación de jefe tóxico no responde a un adjetivo, es un diagnóstico, subraya el psicólogo Rubén Fornell. Un diagnóstico exige un patrón que se repita, una conducta observable y un coste medible para las personas o el negocio afectados, sostiene el también ejecutivo y músico. “Sin ellos solo nos encontramos ante un mal jefe”, precisa.
Para Marta Romo, directora general de la consultora de recursos humanos BeUp, este tipo de líderes producen un lastre en los trabajadores a los que gestionan: deterioran su desarrollo profesional, su seguridad y su capacidad de conducirse como un equipo. “Al final, impactan en la salud emocional o mental de sus subordinados”, advierte. Algo que se traduce en insomnio, ansiedad, pérdida de concentración y desmotivación. Y, por supuesto, afecta gravemente al compromiso con la organización. Aunque eso sí, la profesora del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, Laura Guillén, mantiene que estos mandos también necesitan seguidores que los toleren y de un entorno propicio para hacer de las suyas. “Cuanta más incertidumbre hay, más aceptamos a los directivos dominantes”, afirma.
A su juicio, no hay un solo tipo de jefe tóxico. Están los maníaco-depresivos, que lanzan dardos a sus equipos que cuesta digerir; los pasivo-agresivos, que no diciendo hacen sentir culpables a sus subordinados o aquellos que son personas emocionalmente desconectadas, carentes de empatía, como los narcisistas.
Fornell señala que el jefe tóxico responde a cinco características psicológicas: tiene una forma de inseguridad convertida en control, pues no es capaz de sostener la autoridad con competencias. Critica a los miembros de su equipo sin dejarles una vía de salida (lo hace en público y se ceba en la persona en lugar de en su conducta). Considera todo el mérito propio mientras que la culpa la externaliza, es imprevisible y muestra una clara incoherencia entre lo que dice y lo que hace, lo cual es el caldo de cultivo de una cultura empresarial tóxica, prosigue. “Con un líder así la rotación del personal aumenta considerablemente”.
Salidas
Lidiar con un superior autoritario no es tarea fácil. Lo primero que hay que hacer, según aconsejan los expertos consultados, es estudiar su conducta y documentar los hechos concretos (por ejemplo, en la reunión de los martes grita y luego se va pegando un portazo). Después de reunir pruebas sobre sus abusos y dejar constancia por escrito, hemos de enfrentarnos a una conversación difícil con el superior, explicarle cómo nos hace sentir con sus comportamientos inapropiados y exponerle peticiones concretas que deben quedar registradas. Se trata de ponerle límites, pero unos límites observables y sostenidos en el tiempo (como por ejemplo: cuando alce la voz, voy a salir de la reunión y regresar minutos después), recomienda Fornell.
Cuando no nos atrevemos, aprecia Romo, vamos permitiéndole más cosas y la persona acosada se siente cada vez menos capaz en el trabajo. “Necesitamos autoprotegernos y no tomárnoslo como algo personal”, aconseja Laura Guillén.
Si la reunión no da resultado, es conveniente no sufrir la situación en soledad y debemos buscar apoyos dentro de la compañía, pero no en torno a la máquina de café, recomienda Fernando Calvo, director de Personas y Cultura de Hays para el Sur de Europa. Y poner en conocimiento de los superiores jerárquicos o del departamento de recursos humanos la situación o bien seguir el protocolo antiabusos de la empresa. “Aunque la gente no suele ser muy dada a escalar el problema”, reconoce Calvo. O, en su caso, acudir al psicólogo en busca de apoyo (el año pasado el 55% de los trabajadores españoles declararon sufrir burnout o síndrome del quemado, pero sólo el 12% se pusieron en manos de un psicólogo). Y si nada de esto funciona, es el momento de pensar en buscar un nuevo destino profesional.
Tan importante como saber qué hacer para lidiar con un superior tóxico es saber lo que no hay que hacer, según Fornell, a fin de evitar los errores que se cometen habitualmente. Y estos son tres: entrar en una guerra abierta con enfrentamientos públicos con el jefe, poner correos con copia a otros departamentos o gritar constantemente. Perpetuar lo que llama la queja de la máquina de café, es decir, la protesta abstracta que no conduce a nada. O estar a la espera de que algo cambie sin que haya una señal en ese sentido. No podemos hipotecar nuestra carrera profesional. “Porque no hay que olvidar que la gente no se va de las empresas, las abandona debido a los malos jefes”, concluye Álvarez de Mon.
La triada oscura
La creciente ola de populismo que vive el mundo está provocando el auge del jefe autoritario. “Es más probable que los líderes a los que recurrimos en busca de orientación en tiempos convulsos manifiesten altos niveles de narcisismo, psicopatía y maquiavelismo (lo que se conoce como la ‘triada oscura’ de la personalidad)”, señala Laura Guillén, profesora de Esade. Los ejemplos son abundantes, no hay más que ver a gobernantes como Donald Trump o Vladímir Putin o a ejecutivos como Elon Musk o Marc Zuckerberg. Durante las crisis, la gente tiende a ser más afiliativa y sumisa, mientras que los individuos de la triada oscura mantienen sus ansias de poder y se aprovechan del caos e incluso lo generan. Manifiestan agresividad y dan sensación de tener derecho a todo, según la docente. Su ambición personal está por encima de cualquier cosa.
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